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浅析:B2B端产品 经理 的机会 与挑衅
宣布 时光 :2019年06月12日 09:55:38

(网经社讯)周末跟做研究 员的3个同伙 聊天,他们一个在南边 基金,一个在中庚基金,还有一个在榕树成本 。聊到体系 方面的问题时,大年夜 大年夜 家纷纷 磋商 本身 工作中有什么好的软件、公司供给 了什么好的体系 :

然后比较 好的情况 是,有的公司本身 研发了一些word和excel的插件,便利 大年夜 大年夜 家快速处理 研报、数据等信息,更好点的是自建了平台,实现了模仿 组合、个股推荐 、内部研报体系 等功能 。并且 负责这个平台的产品 经理 特别 受研究 总监看重 ,形成了很好的营业 和产品 合作关系。

假如 没有自研的公司,就大年夜 大年夜 多用wind等平台型产品 ,往往体验很差且不克不及 个性化研发。假如 找小团队外包支撑 ,又往往研发质量很差。好点的研发公司合作付费,要一年100多万,还没发体验到产品 是否可用,假如 弗成 用的话后期切换的成本更高。

所以整体B端产品 行业近况 来看,重要 有以下几个特点 :

只有头部公司养得起自研团队,可以或许 有比较 好的产品 自用。

营业 人员不懂产品 ,沟通起来异常 弱势,难以推动 产品 优化。

平台化和定制化没有达到 均衡 ,产品 积聚 不足。

产品 经理 良莠不齐,营业 整体对于产品 的期望不高,难以有较大年夜 大年夜 投入。

所以以上整体这些情况 ,造成了B端产品 的不景气,但同时也明示 着B端产品 经理 的机会 。要拿下这个机会 ,就要引导 行业变革 ,让营业 宁神 和产品 合作,同时产品 可以做出真正好的器械 武装营业 团队,如许 才能 在营业 主导的行业,慢慢融入产品 的力量 。

3项才能

假如 要做好这项事业,须要 以下3个才能 :

1.B端营业 才能

说到B端才能 ,我们先讲一个事实。

上文我们讲的那个 很厉害的产品 经理 ,做出很多 模仿 组合功能 的产品 经理 ,其实是研究 员转行的。也就是说,只有做过研究 员,做过营业 ,做过B端用户,才能 深切的辨认 到哪些需求是合理的,哪些是假的痛点。假如 不懂B端营业 ,做出来的器械 就是驴唇纰谬 马嘴,很随便 马虎 就会陷入想当然的地步 。

上文那个 产品 经理 做的功能 都不复杂 ,比如 一个查询功能 ,可以搜刮 所有的研究 员组合调剂 记录 ,再在个股推荐 的时刻 接洽 关系 研究 记录 。这些功能 就极大年夜 大年夜 削减 了研究 员的检索成本,同时还供给 了新的数据维度来赞助 分析 ,晋升 了研究 员的工作效力 和产出。

比来 很多 微信公众号插件,给作者供给 了很好的便捷对象 ,让写作体验更好,极大年夜 大年夜 晋升 了产出。而这些插件的功能 点,并非是广泛 的功能 点,而是B端营业 独有的场景和功能 。假如 没有真的写过微信公众号,很多 人是无法领会 到操作流程中的痛点的。

所以我说,好的B端产品 经理 未必出在互联网产品 经理 之中,因为懂营业 这点太重要 了。假如 不懂营业 ,就是空有一身招式,无法用精确 的内功驱动,做出的产品 也没有内涵 了。而懂营业 的最好手段 ,就是变成 用户,可以或许 恰当 轮岗或按期 调研,是比较 好的培养 B端产品 经理 的办法 。

2.平台产品 才能

平台产品 才能 重要 包含 两部分 :一个是平台才能 ,一个是产品 才能 。

比如 我的同伙 说,他们的一个查询功能 ,经常不好 用,很多 时刻 就直接卡去世 了。他根据 这个事实,问我“法度榜样 员之间有什么差别 ?为什么我们用的这款产品 这么多BUG,这么难用?”

我的答复 是如许 的:

常日 ,我们在研发过程 中,其实是不太爱好 讲BUG的。因为BUG本质 上只是一种需乞降 研发成果 的不匹配,直接讲“这块跟需求不太一样”就可以了。但营业 是没有产品 意识的,他们会认为 只要不好 用,就是BUG,只要修复不了,就是法度榜样 员调BUG的才能 太差。而一个业内有经验的产品 经理 来看,在今朝 行业代码工程才能 已经积聚 到必定 程度 的情况 下,往往问题都出现 在产品 经理 身上。

常日 50%以上营业 人员认为 的BUG,都是产品 经理 没有调研好需求、没有设计好筹划 。在营业 人员眼中,是只能存眷 到产品 的显性特点 的,他们只在乎刷新速度快不快、页面好不好 看清不清楚 ,而背后的逻辑是看不到的。如许 的成果 就导致营业 方很难和研发团队平等沟通,毕竟 产品 才能 的欠缺导致了心虚,并且 无法抓到当前产品 的重要 抵触 。

比如 微信这个搜刮 页面,对于如许 量级的平台,并发量是异常 大年夜 大年夜 的,这个搜刮 的优化也异常 重要 。今朝 我看到的逻辑是,默认先搜刮 3条成果 ,当然也可能是近三年的全部 成果 ,剩下的要下拉刷新后再展示 出来,如许 就完成了搜刮 的分页,可以或许 均衡 信息展示 和搜刮 机能 。

是不是说一会儿 全部 搜刮 出来不克不及 做呢?

其实不是的。任何功能 都是可以实现的,只不过 看要若干 时光 、人力、干事 器本钱 罢了 。我们之所以不是所有搜刮 都做全量搜刮 ,重要 是看需求到底是怎么样的,假如 99%的用户都只查询3个月并且 没有持续 刷新,那我们完全 可以第一屏只展示 3个月的。

也就是说,经由过程 探寻体系 界线 ,再形成需求逻辑来衡量 性价比,这个工作是产品 经理 来做的,须要 很深挚 的平台产品 才能 ,并且 对于平台至关重要 。

3.沟通才能

沟通才能 其实重要 是表达才能 和冲突化解才能 。要能把本身 的产品 用大年夜 大年夜 家爱听的措辞 讲清楚 ,同时面对 立 场和好处 的冲突时,可以或许 很好的调和 。

对于B端营业 来说,产品 研发是一项重资产投资。须要 按期 投入很多 资金成本来 进行体系 的保护 ,并且 短期内很难奏效 。很多 研发团队交付从0到1的产品 少说也得一个季度,并且 这个版本还未必能知足 营业 团队的需求。同时,研发的钱往往从营业 团队的事迹 里来出,产品 团队在以赋能营业 为目标 分吃蛋糕。那么也就是说,对于营业 团队来说,本身 对于产品 团队就是不信赖 的,这时刻 再有一两次没有很好的支撑 ,后续是很难合营 的。

所以做B端产品 的时刻 ,和C端产品 的心态是不一 样的。C端产品 成王败寇,大年夜 大年夜 家一路 申请预算,一路 拼杀,一路 小步快跑迭代试错。而B端的每一步都须要 衡量 营业 的看法 ,毕竟 研发投入和赋能的都是营业 部分 。要有好的合作关系,就要有营销的心态,因为B端产品 是一个先画饼再实现的过程 ,要在干事 之前就把干事 卖给用户。所以要和营业 部分 有好的契约关系,管控好预期,才能 长久 优胜 合作。这里就须要 很强的沟通才能 。

和营业 沟通,要充分 推敲 对方的立场和价值不雅不雅 ,为营业 线和营业 指标创造 新的价值,同时可以或许 赞助 他们打破 人工的天花板,才能 养成优胜 的合作关系。

传统企业科技转型

从B端产品 经理 行业近况 ,聊聊若何 科技转型。

对于科技转型来说,其实重要 是整体思维的转型,须要 全员思维互联网化、产品 化。比如 一个没有产品 思维的营业 人员,是不认同产品 、不睬 解产品 的,这个时刻 他们筹划 出来的器械 ,初期也没有产品 经理 的介入 ,就会导致提交到产品 经理 这的筹划 往往不合理,而产品 经理 因为项目的时光 请求 必须 强迫 接收 。如许 全部 产品 就走了很多 岔路。

所以我认为 ,假如 一个传统企业从价值上衡量 要做科技转型,必须 优化掉 落 落 这类人员,不然 进展会异常 迟缓 ,导致转型成本增长 ,转型价值降低 甚至掉 落 败。

这些不具备产品 思维的营业 人员,常日 会:

他们会质疑产品 人员的专业性,增长 需求分析 的难度

他们会在产品 次要特点 比如 视觉上浪费 精力 ,而不去好好把控营业 价值

他们的思维模式固化,已经和互联网脱节,眼界线 制了决定 筹划 价值

他们不随便 马虎 放下本身 所谓的营业 身材 来承认 科技的价值和产品 平等对话

如许 就给研发团队增长 了很多 樊篱 ,假如 不克不及 改掉 落 落 这几点,势必会导致行业产品 积聚 进步 迟缓 。

那么具体怎么做呢?我认为 有以下几个建议,或者科技转型的企业必定 会出现 如下几个现象:

产品 团队对营业 和研发进行按期 输出,将产品 通识作为大年夜 大年夜 家决定 筹划 的部分 根本 。

好的产品 经理 从营业 团队和研发团队中出现 ,他们可能不是最好的营业 人员、研发人员,但极有可能成为很好的产品 经理 。

研发人员要么在技能 线上深耕,要么切近 营业 。只负责根本 功能 又不懂营业 积聚 的研发人员将寸步难行。

而这第一件事,也是我正在做,并且 视为义务 的。我认为 一个好的产品 经理 要可以或许 影响全部 团队,为全部 行业的优化、转型来做出供献 ,包含 产品 布道 、经验输出、问题分析 。这也是我对诸位的建议和我小我 深刻 认同的看法 。

假如 能给尽力 在各个产品 范畴 的你一些灵感,就是这篇文章最大年夜 大年夜 的价值了。

欲望 我们都能有所保持 ,光亮 就在不远的将来 。(来源 :产品 之术 文/花生酱师长教师 编选:网经社)

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